Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

Когда я знакомлюсь с новой компанией, например, входя в совет директоров, я стараюсь получить как можно больше информации об этой организации. Обычно менеджмент присылает мне:

· Отчет о прибылях и убытках и другие финансовые документы.

· Организационную структуру и штатное расписание.

· Аналитику продаж (выручка и маржинальная прибыль по годам, кварталам, сегментам, каналам и т. д.).

· Рыночные выкладки общего характера.

Если принять за 100% информацию, необходимую CEO для эффективного управления, обозначенные выше документы в состоянии предложить в лучшем случае 30%.

· Аналитика продаж и рыночные выкладки если и говорят что-то о потребителях, то лишь о том, сколько компания сумела продать им товаров, каких и по каким ценам.

· На балансе компании числятся далеко не все активы, задействованные для создания ценности. Они ранжированы по видам и стоимости, но не по вкладу в ценность. Например, такой актив, как компетенции, там отсутствует.

· Отчет о прибылях и убытках сообщает читателю лишь о том, на сколько в прошедшем периоде доходы фирмы были больше ее расходов.

· Из оргструктуры и штатного расписания читатель почерпнет сведения о том, кто кому подчиняется, сколько человек работает в фирме и за какие оклады.

При этом из этих документов, сколько ни вчитывайся, не узнаешь:

· Какие потребители есть на рынке (включая тех, с которыми фирма не работает) и каковы их потребности?

· Какие ценности компания предлагает клиентам?

· Удовлетворены ли клиенты предлагаемыми ценностями?

· Какие важнейшие активы разных форм и видов компания развивает и почему?

· Какие процессы вносят максимальный вклад в потребительские ценности?

· Какова стоимость этих процессов?

Последний пункт, кстати, очень важен, но к нему мы вернемся чуть ниже.

Задумайтесь: компания создает ценность для клиента, используя активы и управляя процессами. А у руководства компании нет даже завалящего отчета о том, как именно это происходит. Что может сказать о качестве процессов организационная структура, если процессы не «ходят» по вертикалям управленческих «колодцев», а протекают по горизонтали, между подразделениями? Много ли говорит о вкладе процессов в потребительскую ценность отчет о прибылях и убытках? Часто ли вы встречаете метрику «вклад процесса в ценность»?

На стратегических сессиях я даю топ-менеджерам задание при помощи стикеров визуализировать цепочку создания ценности, то есть процессы верхнего уровня всех трех групп. Это необходимо, чтобы потом выделить самые приоритетные с точки зрения вклада в ценность. И как минимум в половине случаев это вызывает сложности. Однажды мне пришлось буквально разнимать двух высокопоставленных топов, спорящих о последовательности шагов в цепочке. Эти солидные женщины и мужчины каждый день приходят в офис, сидят с важным видом на совещаниях, но не имеют даже общего представления о том, как функционирует бизнес, которым они управляют.

Цепочка создания ценности

Построение цепочки процессов верхнего уровня необходимо для расстановки стратегических приоритетов. В компании протекает много процессов, но компания не может развивать их все одновременно. Моделирование цепочки позволяет выделить те, что необходимо максимально обеспечить людьми и ресурсами. В частности, Юрию, директору сети, стоило уделить побольше внимания процессу, связанному с корзинами, как и вообще со всем, что попадается потребителю на глаза.

Допустим, вы выбрали своими клиентами предпринимателей, владельцев малых бизнесов. Углубившись в их потребности, вы обнаружили, что они стеснены в средствах и потому не могут поддерживать большой запас на складе. Привлекательной ценностью для них стала бы оперативная поставка, возможность быстро заказать и быстро получить продукт. В число ваших приоритетных активов наверняка войдут: мобильное приложение, сеть складов для быстрого подвоза, оборотный капитал для поддержания запасов, программы оптимизации закупок и управления логистикой и так далее.

Какие процессы всех трех групп нужно подпитывать ресурсами в первую очередь, чтобы обеспечить наличие этих активов?

· Управление запасами и кредитным портфелем обеспечит компанию оборотным капиталом.

· Управление сетью складов решит задачу быстрой доставки.

· Развитие каналов коммуникации с клиентами позволит повысить их удобство взаимодействия с вами.

· Автоматизация и цифровизация процессов повысят точность и эффективность.

· Обучение, развитие и вовлечение сотрудников повысят их креативность и производительность.

Проектирование цепочки создания ценности не стоит путать с реинжинирингом бизнес-процессов. Мы не создаем схемы процессов с входами и выходами. Наша задача — ответить себе на вопрос о том, какие процессы в свете выбранной стратегии:

· Помогут создавать основные активы (см. предыдущую главу) и, соответственно, приоритетные ценности.

· Должны быть в постоянном фокусе внимания руководства.

· Должны получить все необходимые ресурсы.

· Должны быть упрощены, удешевлены, переданы на аутсорсинг.

Последний пункт критичен, так как прекратить делать что-либо в нужный момент не менее важно, чем начать.

Процессы и деньги

Если спросить финансового директора традиционной компании, во сколько обходится компании, скажем, складская обработка одного заказа, это поставит его в тупик. Он попытается найти ответ в отчетах о прибылях и убытках, но там его нет. Затраты там сгруппированы не по процессам, а по принципу подобия. Аренда склада, затраты на ГСМ для погрузчиков и фонд оплаты труда разбросаны по статьям, и их нужно вычленять, перегруппировывать, пересчитывать и так далее.

Если вы адресуете такой же вопрос финдиру компании из сферы электронной коммерции, она, скорее всего, без труда назовет их по памяти. В этой отрасли трудно оставаться успешным, не понимая своей так называемой «юнит-экономики». А цифровизация всех процессов позволяет без труда считать их себестоимость.

Представьте, что в вашей компании двадцать процессов верхнего уровня, из которых 5 вносят главный вклад в потребительскую ценность, еще 5 влияют на нее опосредованно, а оставшиеся десять важны с точки зрения техпроцесса, но на счастье потребителя значимого влияния не оказывают. Не было бы полезным хотя бы грубо, на салфетке разделить затраты между процессами и ответить себе на вопросы:

· Получают ли важные с точки зрения ценности процессы достаточно ресурсов?

· Не оттягивают ли второстепенные процессы на себя слишком много ресурсов?

Мы проделывали такую работу не раз, и каждый раз результаты заставляли лица топ-менеджеров вытянуться. Оказывалось, что компания тратит слишком много средств на вторичное, например на учет, и слишком мало на важное, например на маркетинг.

Процессы и «цвет» стратегии

Разделение внутренней цепочки создания ценности на приоритетные и второстепенные процессы в стратегии любого «цвета» существенно упрощает диалог при:

· Формировании штатного расписания. Приоритетные процессы должны быть обеспечены людьми соответствующей квалификации. Экономить на этом опасно.

· Формировании программы обучения. Участие некомпетентных сотрудников в приоритетных процессах недопустимо.

· Обсуждении бюджета. Самые важные процессы должны получить необходимые финансовые ресурсы.

· Обсуждения инвестиций и автоматизации — в первую очередь необходимо вкладывать в процессы, ведущие к созданию преимущественных ценностей (через активы).

В парадигме «красной» стратегии выделение приоритетных процессов происходит не часто — в этом попросту нет необходимости. Мы договариваемся о важном и второстепенном единожды, а затем придерживаемся плана. В «желтой» стратегии мы можем быть чуть более гибкими в выборе приоритетных процессов, но нельзя забывать о цене любой гибкости. Чем больше организация, тем сложнее проводить в ней изменения, и это необходимо учитывать.

Задание для этой главы:

· Составьте перечень приоритетных процессов верхнего уровня всех трех типов (основные процессы, поддерживающие процессы, процессы управления и развития), которые необходимо развивать в первую очередь для реализации стратегии.

· Еще раз убедитесь, что причинно-следственная связь «потребности — клиентские ценности — активы — процессы» нигде не нарушена, и выбранные вами процессы в конечном счете приведут к созданию преимущественных ценностей для выбранных клиентов.

Глава 29. Пункт 14. Культура

Культура ест стратегию на завтрак.

Питер Друкер

В 1998 британец Дэвид Айк, бывший футболист и телекомментатор, издал книгу «Величайший секрет» (The Biggest Secret), в которой объяснил, как устроен этот мир. Оказалось, что со времен шумерской цивилизации нами правят инопланетные ящеры-пришельцы, прибывшие из созвездия Дракона. Они создали на Земле тайное общество «Вавилонское братство» и, будучи способными принимать человеческое обличье, заняли важнейшие посты в социальной